המרכיב הסודי להצלחה – תרבות של שיתוף פעולה ועבודת צוות
הנושא של שיתוף פעולה, עבודת צוות, שיתוף בידע ושימוש ב Best Practice – ניסיון מצטבר חוצה ארגון, הם כלים מדהימים למינוף תהליכים והצלחות בארגון. התרבות הארגונית וה"איך דברים עובדים אצלינו", הם שיקבעו ברמה הפורמלית והבלתי פורמלית, כמה מקום יש לזה בהתנהלות היומיומית. פוליטיקות בין יחידות/צוותים, בין ראשי קבוצות תחרות סמויה וכד' הם אבן נגף ביכולת להטמיע תרבות של עבודה משותפת.
קראתי השבוע מאמר מעניין מאוד בהקשר הזה שמתאר מחקר שנעשה בארה"ב כדי לנסות ולזהות מה גרם למחדל המודיעיני ב 9/11. אני מביאה אותו כאן חלקו בתרגום חופשי. הקישור המלא מצורף בהמשך.
" לאחר האירועים הטרגיים של 9/11 , צוות פסיכולוגים של אוניברסיטת הרווארד "פלש" בשקט למערכת המודיעין של ארה"ב. הצוות, בראשות ריצ'רד הקמן, רצה לקבוע מה עושה את יחידות המודיעין לאפקטיביות. על ידי מדידות, ראיונות והתבוננות, מאות אנליסטים ברחבי 64 קבוצות המודיעין השונות, דרגו יחידות אלו מהטובות ביותר לגרועות מכל.
אחר כך הם זיהו את מה שהם חשבו, כרשימה המקיפה של הגורמים המניעים את יעילות היחידה – רק כדי לגלות, לאחר ניתוח הנתונים, שהגורם החשוב ביותר לא היה ברשימה שלהם.
הגורם הקריטי לא היה צוות יציב או מהו המספר הנכון של אנשים בצוות. הוא לא היה שיהיה ליחידה חזון ברור, מאתגר ומשמעותי. 
הוא גם לא היה תפקידים ותחומי אחריות מוגדרים היטב, תגמול הולם, הכרה, משאבים, או מנהיגות חזקה . במקום זאת, המנבא החזק ביותר והבודד של יעילות קבוצה היה כמות העזרה ההדדית (השיתוף) שהאנליסטים ביחידות נתנו זה לזה.
בצוותים בעלי הביצועים הגבוהים ביותר – האנליסטים ביחידה השקיעו זמן ואנרגיה רבים באימון, בלמידה ובהתייעצות עם עמיתיהם. אלה סייעו לאנליסטים להטיל ספק בהנחות היסוד שלהם, למלא פערי ידע , לקבל גישה לנקודות מבט חדשות ולזהות מקומות קבועים (דפוסים) בהם אשכולות של מידע לא מתחברים, מנותקים.
ביחידות בעלות דירוג היעילות הנמוך ביותר, האנליסטים נעזרו מעט אחד בשני ונאבקו כדי לפתור קורים סבוכים של נתונים.
רק לאחר שזיהו את כמות העזרה ההדדית/השיתוף שמתקיימת ביחידות, יכלו חוקרי הרווארד לחזות את דרגת האפקטיביות של כמעט כל יחידה בצורה מדויקת.
חשיבות השיתוף והעזרה הדדית ליעילות הארגונית משתרעת הרבה מעבר לעבודת יחידות מודיעין. ראיות ממחקרים בראשות פיליפ Podsakoff של אוניברסיטת אינדיאנה מוכיחות כי התדירות שבה עובדים נעזרים אחד בשני מנבאת את הכנסות ממכירות בחברות תרופות וחברות קמעונאיות, מנבאות רווחים, עלויות, וטיב שירות לקוחות בבנקים, יצירתיות בחברות ייעוץ והנדסה, פריון במפע
לי נייר והכנסות, יעילות תפעולית, שביעות רצון לקוחות ואיכות ביצועים במסעדות.
האינפורמציה המגוונת הזו מעידה כי ארגונים מפיקים תועלת כאשר עובדים תורמים באופן חופשי מהידע והכישורים שלהם לאחרים…
התנהגות של שיתוף מאפשרת אפקטיביות ארגונית על ידי:
• פתרון בעיות וביצוע מהיר של העבודה
• לכידות הצוות, שיפור ותיאום טובים יותר בינהם
• הבטחה כי מומחיות מתוקף ניסיון מועברת לעובדים חדשים
• הפחתת השונות באופן שבו מבצעים דברים הגורמת לעומס והסחות דעת
• הקמת סביבה שבה לקוחות וספקים מרגישים שהצרכים שלהם הם בראש סדר העדיפויות של הארגון
עם זאת, פחות מדי חברות נהנות מהיתרונות האלה. המכשול המרכזי הוא תרבות ארגונית, נורמות וערכים אשר לעתים קרובות אינם תומכים עוזרים או מאפשרים מימוש כזה.
…אני מזהה סוגים שונים של נורמות בתחום ההדדיות המאפיינות את יחסי הגומלין בין אנשים בארגונים. בקצוות, אני קורא להם תרבויות של "נותן" תרבויות של "לוקח" ותרביות של "בהתאמה".
לתת, לקחת, או לתת/לקבל בהתאמה
בארגונים בעלי תרבות של "נותן" – העובדים הם כמו יחידות המודיעין בעלות הביצועים הגבוהים ביותר.
עזרה לאחר, שיתוף בידע , תהליכי מנטורינג ויצירת קשרים בלי לצפות לתמורה .
בתרבויות של "לוקח" הנורמה היא לקחת עד כמה שניתן מאחרים ולהחזיר פחות בתמורה. במקרה זה, העובדים יעזרו רק כאשר הם מצפים כי התועלות האישיות יעלו על המחיר, בניגוד למצב שבו היתרונות הארגוניים עולים על העלויות האישיות.
רוב הארגונים נופלים באמצע.. אלה הם ארגונים בעלי תרבות "Matcher – בהתאמה" שבו הנורמה היא שהעובדים עוזרים לאלה שעוזרים להם. שמירה על איזון שווה של תן – וקח .
המאמר המלא שווה קריאה!
שלכם סנדרה
ניסיון תגובה