קבלת החלטות דורשת יותר מחשיבה רציונלית. היא דורשת מיומנות של ניהול תהליכי קבלת החלטות ובחינה של הרעיונות לא רק בחשיבה רציונלית. חשיבה רציונלית יש לה נטייה להטיות שונות וכדאי לקחת את זה בחשבון.
החודש הזה עטף אותי מכל הכיוונים בתהליכי קבלת החלטות וחשיבה רציונלית אצל פרטים ובתוך ארגונים. התעסקנו לא מעט במה קרה כשלא התקבלה שום החלטה ומה התחיל לקרות מהרגע שהיתה הבנה ברורה, מטרה ברורה וכיוון והחלו להרקם תוכניות ביצוע.
שוב חוויתי את התובנה הברורה שאיכשהו תמיד חוזרת: הדברים מתחילים לנוע לא שניה לפני שהתקבלה החלטה אמיתית. לא משנה אם זה היה בקונצנזוס או בדמוקטטורה – שמיעת כל הדעות והחלטת מנהל בסוף. עד אז יש סטגנציה במקרה הפחות טוב ובמקרה הטוב משחק מוחות.
ימינה, שמאלה, לאן ללכת? תרשימים, בדיקות, חיזויים וניבויים. שאלות, תהיות, בדיקות היתכנות, מחירים, משמעויות, ניהול סיכויים וסיכונים ומתחילה להיווצר תחושה של בהירות או אולי דוקא של בלבול. ואז שוב ספק, חוסר וודאות ואז זה מתחיל שוב: "אני רוצה שנחשוב על זה שוב. כדאי להפעיל פה שיקול דעת", אמר לי מנהל בכיר.
ואני שואלת: האם יש לך את כל הכלים לקבל החלטה ? מתי תדע שזו החלטה טובה? מי יתמוך בך במימוש? מי יחכה לך בפינה? האם מעבר להחלטה הארגונית/העיסקית הערכת את מצב הפוליטיקה הארגונית לעניין? האם נפגשת עם מתנגדים פוטנציאלים – אנשי מפתח, שעשויים לטרפד את התהליך או המאמץ? מה נדרש כדי לקבל החלטה טובה? מה יחשב החלטה טובה?
קבלת החלטות היא ענין מורכב, אבל המחיר של סטגנציה – קיפאון ניהולי בדרך כלל גובה מחיר גבוה יותר.
יש שלב מעניין לא פחות מרגע שהתקבלה החלטה שבו אנחנו בסקופ אחר לגמרי – התוכנית. לאט ובזהירות נרקמת לה תוכנית הפעולה – תוכנית היישום והמימוש והיא מביאה איתה אתגר חדש. "המשמעת הביצועית" או במילים אחרות "העשייה הממושמעת" והפעלת GPS תוך כדי תנועה לראות שהתוכנית מתאימה ואכן מביאה למטרה שלשמה היא נבנתה וביצוע ההתאמות והשינויים הנדרשים.
אני רוצה לצרף מאמר מעניין שפורסם ב Harvard business review בנושא קבלת החלטות בחשיבה רציונלית. הוא עושה שכל ויש בו הסתכלות מעניינת. התרגום חופשי, הלינק למקור מצורף בסוף.
______________________________________________________
"אנחנו מתמודדים עם הצורך לקבלת החלטות בכל יום. האם עלינו להביא את מוצר A או B לשוק ? באיזה שיטת שיווק אסטרטגי אנחנו צריכים להשתמש? אילו אפשרויות זמינות לנו? מיהו האדם הטוב ביותר לשכור או האדם שיהפוך לשותף הטוב ביותר? בכל מקרה, אנחנו מנסים להסתמך על עובדות רבות ככל שניתן כדי שנוכל לבצע הערכה סבירה של הנתיב הטוב ביותר לעקוב אחריו (הנתיב הקריטי) במבט הראשון, הגישה של לשקול את הראיות נראית סבירה לחלוטין באופן רציונלי. עם זאת , במקרים רבים כל כך, תחזיות רציונאליות עשויות להיכשל.
מדוע זה כך? ומה אנחנו יכולים לעשות בקשר לזה ?
חשיבה רציונלית נוטה להביא איתה כמה הטיות ובעיות. פרופ' דניאל כהנמן , שזכה בפרס נובל לכלכלה על עבודתו בהטיות קוגניטיביות , מציין במאמר אחר שפורסם ב HBR שצוות שהתאהב בתיאוריות שלו עלול שלא במודע להתעלם או לדחות ראיות סותרות, לתת יותר מדי משקל לפיסת נתונים אחת, או לערוך השוואה לקויה לעסק אחר, השוואה שמייצרת הטיה… הוא מספק רשימה של 12 שאלות כדי לזהות ולצמצם את ההטיה, שאחת מהן היא "האם הצוות המעורב התאהב בהחלטה שלו "? הצעד הראשון אם כן, הוא להשתמש ברשימה כדי למזער הטיות החלטה, ממש כמו זו שהוצעה על ידי כהנמן .(מצורף בסוף)
ואז יש מלכודות פסיכולוגיות. ג'ון המונד תאר מלכודות פסיכולוגיות אלה בפירוט, וציין כיצד אנו עלולים ליפול למלכודת מאשרת ראיות ( מחפשים את הראיות שמצדיקות את הבחירות שלנו ולא מסתכלים על התמונה כולה ) ,מלכודת הסטטוס קוו ( הסטת כיסאות נוח על הטיטניק ולא קפיצה מעל בזמן שהיא טובעת ) או מלכודת העלות השקועה ( לזרוק כסף טוב אחרי כסף רע, בתקווה להתאושש מההפסדים הראשוניים במקום לחתוך לפני שאנחנו סחוטים לגמרי). הלקוח האחרון שלי הוא דוגמא טובה לעלות שקועה, לאחר שהמשיך להשקיע את כספו בפיתוח טכנולוגיה, למרות שהיה מודע למוצר תחרותי מעולה שהגיע לשוק לפני שפיתוחו הושלם.
בעיה נוספת עם חשיבה רציונלית היא זו של " ניסוי וטעייה ", כפי שהוצע על ידי קרל פופר. הוא האמין שאין החלטה יכולה להיחשב נכונה, אלא אם היא כפופה לבדיקה ובחינה כדי לקבל או לדחות אותה. שוב, למרות שזה נראה קריטריון רציונלי ומדעי לקבלת החלטות, ההבחנה האחרונה מצביעה על כך שאנשים מקבלים החלטות מטבעם הסובייקטיבי וההחלטות מושפעות מהערכים של כל אדם. ולכן האופן בו אנו מיישמים את האסטרטגיה עשוי להיות מושפע ממה שאנחנו מאמינים.
אתה יכול , למשל, לבחור להאמין שרוב העסקים נכשלים (וזה יהיה נכון), וכתוצאה מכך, אף פעם לא לרדוף אחרי הצלחה בעסקים. ברור שחשיבה כזו לא תשרת אותך אם הרעיון העסקי שלך הוא דוקא אחד היוצאים מן הכלל.
לניהול האופי הסובייקטיבי של אנשים בעת קבלת החלטות, במאמר שפורסם לאחרונה על ידי RJ Ormerod ישנם שלושה דברים שאתה יכול לעשות :
1. שימוש בגישה דו שכבתית עם קבוצה קטנה של אנשי ליבה שקובעים את הסטנדרטים שקבוצה גדולה יותר יכולה ליישם עם אוטונומיה אבל בתוך סטנדרטים אלה
2. להתחבר אל כמה שיותר ידע בארגון שאתה יכול
3. לוודא כי אלו המיישמים את ההחלטות מעורבים בתהליך קבלת ההחלטות וכי נלקחו בחשבון מגוון רחב של דעות לפני שאתה יוצק תוכן ותוכנית להחלטות אלו. ( כולל אלה האחראים לקבלת ההחלטה, אלה שידרשו ליישם אותה, אלה שעשויים להיפגע על ידה אך אינם מעורבים ביישום (ממשקים, פרטנרים)) ומי שיכול להציע מומחיות בהיבט כזה או אחר. לדוגמא, מנהלים בתפקדי מפתח, אנשי מכירות, לקוחות ומומחים אחרים שצריכים להיות מעורבים.
דוגמה נוספת של הטייה היא שאנחנו נוטים לבסס החלטות עתידיות על ניסיון העבר. רק בגלל שנראה לנו ששני דברים תמיד יתרחשו יחד באותו הזמן אינו מעיד כי תמיד כך יהיה.
חוויות העבר שלנו מייצרות דפוסי חשיבה במוח שלא במודע ע"מ לכוון את תשומת לבנו לדברים באופן סלקטיבי.
לדוגמא, אתה עשוי לחשוב כי מאמצי השיווק המקוון שלך תמיד נכשלים כי הם לא מובנים בתוך מסע פרסום , כי אתה רואה את זה שוב ושוב.
עם זאת , זה עשוי להיות פשוט כי המוח שלך פיתח דפוס של צפייה לכישלון והדבר מגביל את כל המאמצים שאתה עושה על מנת להצליח בעתיד.
במקרה זה, אתה צריך לשנות את הציפייה שלך, ולא את אסטרטגיית השיווק שלך. לכן, כאשר אתה מתמודד עם ראיות מן העבר, נסה להפוך את החשיבה של הסיבה וההשפעה שלך. האם אסטרטגיית השיווק שלך משפיעה על ההצלחה שלך, או חוסר הצלחה משפיע על האסטרטגיה?
כדי לזכור את העצה הזו לקבלת החלטות טובות יותר , אני מציע את הטריק שינון:
1. גישה דו שכבתית _קבוצה קטנה של אנשי ליבה שקובעים את הסטנדרטים שקבוצה גדולה יותר יכולה ליישם עם אוטונומיה אבל בתוך סטנדרטים אלה)
2. יחסי קרבה ואמון עם צוות בניית האסטרטגיה והמיישמים
3. שילוב ומעורבות של מנהלים ולקוחות
4. היפוך חשיבה של סיבה ותוצאה
5. שימוש בפרספקטיבת כהנמן
גישת חמשת השלבים הזו יכולה לאפשר לך ליישם את התוכניות עם פרספקטיבה המותאמת הרבה יותר לאופן בו המוח באמת עובד"
עד כאן, שלכם סנדרה
למאמר של פרופ' כהנמן
https://hbr.org/2011/06/the-big-idea-before-you-make-that-big-decision/ar/3