אסטרטגיה ארגונית – לגרום לדברים לקרות
יישום האסטרטגיה או מעבר מתכנון לביצוע -Execution הוא נושא שמעסיק ארגונים ומנהלים רבים מאז ומתמיד יישום אסטרטגיה ארגונית, הוא בעצם היכולת לבנות תוכנית פעולה ולגרום לדברים לקרות.
בתהליכי ליווי הנהלות, אני מוצאת את עצמי עוסקת תכופות בנושא בנייה ויישום האסטרטגיה הארגונית.
ארגונים רבים משקיעים רבות בבניית אסטרטגיה ארגונית אך מתקשים להוציא אותה לפועל ובפרט להנגיש ולהוריד אותה לעובדים הנמצאים בחזית הארגון, אלו העובדים שלא פעם פוגשים למעשה את הלקוח.
בסקר שערך המגזין HBR בקרב 1075 מנהלים נמצא כי גורם משמעותי בכישלון יישום האסטרטגיה הארגונית הוא חוסר היכולת או הקושי לייצר הזדהות של עובדי הקו הראשון עם האסטרטגיה.
בד"כ לעובדים הנמצאים בממשק ראשוני וישיר עם לקוחות הארגון, יש מושג מעורפל מהי האסטרטגיה הארגונית, ופחות מזה על היכולת שלהם והדרכים בהן הם יכולים להתאים עצמם לאסטרטגיה הארגונית או לפעול על פיה.
בעוד שכמעט כל ארגון מתמודד עם נושא יישום האסטרטגיה יש כאלה שהצליחו לפשט וליעל את המעבר מתכנון לביצוע ולרתום את כלל העובדים גם אלו הנמצאים "בקו החזית" ליישום אסטרטגי אפילו בנסיבות המאתגרות ביותר.
דוגמא מעוררת השראה ניתן לקחת מחייל הנחתים האמריקאי ה-Marine שהצליח לפרק את המורכבות של המעבר מתכנון לביצוע באמצעות מודל.
5 שלבים נפרדים אך רציפים:
- תמונת מצב: תקשור ברור של הסיטואציה. (מה)
- משימה: תקשור והסבר המשימה הרלוונטית ואת מטרת המבצע. (מה)
- ביצוע:שלב זה מפרט את הפעולות הנדרשות לעמידה במבצע. (איך)
- מנהל ולוגיסטיקה: בשלב זה מזהים את המידע הלוגיסטי והאדמיניסטרטיבי הנדרשים להצלחת המבצע. (איך)
- פקודה ואות: שלב זה פורט את המדדים לניהול ובקרה על המבצע. (בקרה).
כל שלב במודל הינו חיוני להשלמת המשימה בהצלחה. מודל זה כה משמעותי להצלחת החייל, שכל חייל וחייל במרינס חייב ללמוד וליישם אותו בתכנון וביצוע של כל משימה/פעולה או מבצע בין אם זה פטרול באפגניסטן או תהלוכה בבוסטון.
שלב הביצוע רלוונטי במיוחד למנהלים שעוסקים ביישום אסטרטגי בקרב עובדים בחזית הארגון.
שלב זה כולל 4 תתי שלבים פשוטים התורמים להשגת שקיפות ועקביות לעובדים בקו ראשון/בחזית הארגון.
- הגדרת התוצאה הרצויה- מנהלים צריכים לחשוב במונחי תוצאה סופית ולתקשר לעובדים מה הם מצפים או מה הם מחשיבים כתוצאה רצויה.
- הגדרת האמצעים להשגת התוצאה הרצויה- חיוני להגדיר יחד עם העובד את הדרך והאמצעים להשגת התוצאה הרצויה ובפרט את המיומנויות והמיקוד הנדרשים ספציפית ממנו כדי להגיע אליה.
- פריטת התוצאה הרצויה למשימות ספציפיות ואופרטיביות והגדרת אחראי לביצוע תוך התייחסות לגורמים קריטיים להצלחה. כדי להגביר את האפקטיביות בביצוע המשימה חשוב להגדיר גם פעולות שכוללות בקרה והערכה עצמית.
- מתן הוראות מתואמות ובהירות-המשימות כוללות התייחסות לתיאום ומאמצים משותפים בין יחידות. המרינס לא עובדים בבידוד וגם עובדים במגזר הפרטי אינם עובדים בבידוד. נדרש לתפקד בצוות ובשיתוף פעולה בכל הרמות. במיוחד עובדים בחזית.
המרינס התגברו על בעיית יישום האסטרטגיה באמצעות תקשור והנגשת האסטרטגיה בצורה אופרטיבית לכדי תוצאות רצויות, פעולות ומשימות ספציפיות ומדידות שקל לעובדים להזדהות עימם וליישם אותם.
ארגונים שרוצים לשפר את תהליך יישום האסטרטגיה שלהם יכולים לקחת דוגמא מהמרינס.
הנתונים והמודל לקוחים ממאמר שפורסם ב HBR המאמר המלא שווה קריאה ומצורף לשימושכם!
https://hbr.org/2010/10/four-steps-to-improved-frontli
עד הפעם הבאה,
שלכם סנדרה
0542544580
פוסט חשוב על נושא חשוב.
מהנסיון שלנו הבעיה היא לא בתרגום של האסטרטגיה להיבטים מדידים, אלא בכך שנדרשת רמה נוספת של חשיבה יזמית מקרב דרג הביניים של הארגון שהוא זה שבפועל הופך אסטרטגיה למציאות. בלי התווך הנוסף קשה מאוד לקחת אסטרטגיה מופשטת ולהפוך אותה למשימות ברורות.
הנחתים באו לפתור בעית תקשורת בהנחלת האסטרטגיה ארגונית
המודל שבו הם החליטו לפתור את בעית התקשורת שהייתה קיימת הוא מודל מצויין מניסיון ארגוניי אישי ברגע שהעובדים מרגישים מחוברים ויודעים איך למה מה וקיימת בקרה הם הופכים חלק בלתי נפרד ברצון להצליח ולממש את האסטרטגיה